{"id":684,"date":"2020-06-26T09:21:03","date_gmt":"2020-06-26T12:21:03","guid":{"rendered":"http:\/\/www.aepi.com.br\/blog\/?p=684"},"modified":"2020-06-26T09:21:03","modified_gmt":"2020-06-26T12:21:03","slug":"produtividade-em-tempos-de-crise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.aepi.com.br\/blog\/produtividade-em-tempos-de-crise\/","title":{"rendered":"Produtividade em Tempos de Crise"},"content":{"rendered":"<p><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-685\" src=\"http:\/\/www.aepi.com.br\/blog\/wp-content\/uploads\/2020\/06\/PRODUTIVIDADE.jpg\" alt=\"\" width=\"800\" height=\"800\" srcset=\"https:\/\/www.aepi.com.br\/blog\/wp-content\/uploads\/2020\/06\/PRODUTIVIDADE.jpg 800w, https:\/\/www.aepi.com.br\/blog\/wp-content\/uploads\/2020\/06\/PRODUTIVIDADE-150x150.jpg 150w, https:\/\/www.aepi.com.br\/blog\/wp-content\/uploads\/2020\/06\/PRODUTIVIDADE-300x300.jpg 300w, https:\/\/www.aepi.com.br\/blog\/wp-content\/uploads\/2020\/06\/PRODUTIVIDADE-768x768.jpg 768w\" sizes=\"(max-width: 800px) 100vw, 800px\" \/><\/p>\n<div>Os impactos da atual crise mundial devido \u00e0 pandemia de Covid-19 atingem todos os setores da ind\u00fastria, e seus efeitos ser\u00e3o sentidos por muito tempo. Toda essa situa\u00e7\u00e3o representa um grande desafio para gestores e l\u00edderes que devem agir com calma na tomada de decis\u00e3o e com rapidez na implementa\u00e7\u00e3o de a\u00e7\u00f5es. Isto significa uma resposta r\u00e1pida, que considere a sa\u00fade do trabalhador como principal prioridade, e uma posi\u00e7\u00e3o transparente com todos os stakeholders (desde fornecedores at\u00e9 clientes finais) [1].<\/p>\n<p>Como estrat\u00e9gia para reduzir os impactos da crise, as empresas est\u00e3o se reinventando e colocando em pr\u00e1tica seus planos de conting\u00eancia ou elaborando-os emergencialmente para serem capazes de manter ou melhorar sua produtividade, ou seja, realizando o m\u00e1ximo de trabalho poss\u00edvel com o m\u00ednimo de recursos necess\u00e1rios. Reduzir custos, minimizar erros e adquirir uma vis\u00e3o mais estrat\u00e9gica e gerencial do neg\u00f3cio s\u00e3o os principais objetivos [2].<\/p><\/div>\n<div><\/div>\n<div><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-686\" src=\"http:\/\/www.aepi.com.br\/blog\/wp-content\/uploads\/2020\/06\/PRODUTIVIDADE2.jpg\" alt=\"\" width=\"800\" height=\"515\" srcset=\"https:\/\/www.aepi.com.br\/blog\/wp-content\/uploads\/2020\/06\/PRODUTIVIDADE2.jpg 800w, https:\/\/www.aepi.com.br\/blog\/wp-content\/uploads\/2020\/06\/PRODUTIVIDADE2-300x193.jpg 300w, https:\/\/www.aepi.com.br\/blog\/wp-content\/uploads\/2020\/06\/PRODUTIVIDADE2-768x494.jpg 768w\" sizes=\"(max-width: 800px) 100vw, 800px\" \/><\/div>\n<div><\/div>\n<div>\n<div>Para atingir um n\u00edvel de produtividade que reflita positivamente nos resultados, a chave \u00e9 melhorar o desempenho dos colaboradores e, consequentemente, os processos e a\u00e7\u00f5es gerenciais. Detalhando essa proposta, indicam-se algumas medidas e boas pr\u00e1ticas que a <strong>#AEPIdoBrasil<\/strong> est\u00e1 implementado durante a crise e que podem ajudar as demais empresas a manter ou melhorar a produtividade:<\/div>\n<ul>\n<li><strong>Identificar e reconhecer os colaboradores comprometidos<\/strong> e que mostram prazer ao realizar suas atividades, pois eles enfrentam as adversidades com mais alegria, determina\u00e7\u00e3o e ajudam a gerar bons resultados. Saber reconhecer o seu esfor\u00e7o contribui para atingir metas. O reconhecimento pode ser de diferentes naturezas (destaque do funcion\u00e1rio do m\u00eas, entrega de pr\u00eamios f\u00edsicos e at\u00e9 folgas).<\/li>\n<li>A gest\u00e3o de crise exige analisar o cen\u00e1rio como um todo, de maneira realista e otimista, por isso, <strong>tra\u00e7ar metas poss\u00edveis e desafiadoras<\/strong> que sejam compat\u00edveis com a nova realidade e que exijam a uni\u00e3o do time, permitir\u00e1 alcan\u00e7ar os objetivos com sucesso. Definir metas irreais s\u00f3 vai gerar frustra\u00e7\u00e3o e baixa na produtividade [3].<\/li>\n<li>Uma gest\u00e3o estrat\u00e9gica deve contar com <strong>indicadores de performance<\/strong> para monitoramento da equipe e das metas planejadas. Por meio de indicadores, \u00e9 poss\u00edvel detectar antecipadamente algumas tend\u00eancias, o que permite a corre\u00e7\u00e3o de desvios ou um maior investimento em determinados processos [4] . A an\u00e1lise destas informa\u00e7\u00f5es ajuda a visualizar diferentes cen\u00e1rios, tanto a curto, quanto m\u00e9dio e longo prazos [3].<\/li>\n<li><strong>Incentivar a criatividade, inova\u00e7\u00e3o e participa\u00e7\u00e3o<\/strong> dos funcion\u00e1rios na pesquisa de melhores pr\u00e1ticas, novas tecnologias e diferentes nichos de mercado. Por exemplo, com a integra\u00e7\u00e3o das novas tecnologias da Ind\u00fastria 4.0, \u00e9 poss\u00edvel otimizar a opera\u00e7\u00e3o e processar informa\u00e7\u00f5es em tempo real atrav\u00e9s de ferramentas como IoT (internet das coisas), Cloud Computing (computa\u00e7\u00e3o em nuvem), Simula\u00e7\u00f5es e Manufatura Aditiva [1],[5].<\/li>\n<li><strong>Colaborar para que os funcion\u00e1rios se capacitem e se qualifiquem<\/strong> em suas \u00e1reas de atua\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m \u00e9 investir em produtividade. Oferecer forma\u00e7\u00e3o b\u00e1sica ou atualiza\u00e7\u00f5es em temas como gest\u00e3o de opera\u00e7\u00f5es, lideran\u00e7a estrat\u00e9gica ou metodologias focadas em produtividade [6] , como, por exemplo, Scrum [7] , Agile Project Management ou mesmo no conjunto de ferramentas da filosofia Lean (PDCA, 5S, KPI, Just in Time, TPM, Kanban, KAIZEN, Six Sigma [8]).<\/li>\n<li><strong>Otimizar custos com intelig\u00eancia<\/strong> atrav\u00e9s de estrat\u00e9gias que gerem economia na empresa. Nessa l\u00f3gica, \u00e9 proveitoso contar com sugest\u00f5es dos funcion\u00e1rios para localizar despesas desnecess\u00e1rias e que n\u00e3o agregam valor. Por sua parte, os gestores podem verificar possibilidades de cortes em or\u00e7amentos e projetos, al\u00e9m de evitar opera\u00e7\u00f5es de risco e investimentos inadequados para garantir o equil\u00edbrio nas finan\u00e7as.<\/li>\n<li><strong>Refor\u00e7ar os canais de comunica\u00e7\u00e3o interna<\/strong>, em especial o canal para receber sugest\u00f5es. Compartilhar informa\u00e7\u00f5es atrav\u00e9s de reuni\u00f5es ou newsletters para esclarecer d\u00favidas, definir prioridades e direcionar os esfor\u00e7os das medidas adotadas explicando o que as motiva (incluindo a situa\u00e7\u00e3o do mercado, concorr\u00eancia e os obst\u00e1culos a serem superados).<\/li>\n<\/ul>\n<div>\nCom planejamento, organiza\u00e7\u00e3o e controle \u00e9 poss\u00edvel sobreviver \u00e0 crise, minimizando os impactos nas finan\u00e7as da organiza\u00e7\u00e3o e at\u00e9 mesmo explorando novas oportunidades.<\/div>\n<div>\n<hr \/>\n<\/div>\n<div><strong>BIBLIOGRAFIA<\/strong><br \/>\n[1] M. Javaid, A. Haleem, R. Vaishya, S. Bahl, R. Suman, and A. Vaish, \u201cIndustry 4.0 technologies and their applications in fighting COVID-19 pandemic,\u201d Diabetes Metab. Syndr. Clin. Res. Rev., vol. 14, no. 4, pp. 419\u2013422, 2020, doi: 10.1016\/j.dsx.2020.04.032.<br \/>\n[2] J. M. Crick and D. Crick, \u201cCoopetition and COVID-19: Collaborative business-to-business marketing strategies in a pandemic crisis,\u201d Ind. Mark. Manag., vol. 88, no. May, pp. 206\u2013213, 2020, doi: 10.1016\/j.indmarman.2020.05.016.<br \/>\n[3] A. Wannes and S. A. Ghannouchi, \u201cKPI-Based Approach for Business Process Improvement,\u201d Procedia Comput. Sci., vol. 164, pp. 265\u2013270, 2019, doi: 10.1016\/j.procs.2019.12.182.<br \/>\n[4] N. Stricker, M. Micali, D. Dornfeld, and G. Lanza, \u201cConsidering Interdependencies of KPIs \u2013 Possible Resource Efficiency and Effectiveness Improvements,\u201d Procedia Manuf., vol. 8, no. October 2016, pp. 300\u2013307, 2017, doi: 10.1016\/j.promfg.2017.02.038.<br \/>\n[5] S. K. Hubert Backhaus and D. Nadarajah, \u201cInvestigating the relationship between industry 4.0 and productivity: A conceptual framework for Malaysian manufacturing firms,\u201d Procedia Comput. Sci., vol. 161, pp. 696\u2013706, 2019, doi: 10.1016\/j.procs.2019.11.173.<br \/>\n[6] G. Jimenez et al., \u201cImprovement of productivity and quality in the value chain through lean manufacturing &#8211; A case study,\u201d Procedia Manuf., vol. 41, pp. 882\u2013889, 2019, doi: 10.1016\/j.promfg.2019.10.011.<br \/>\n[7] P. Rola, D. Kuchta, and D. Kopczyk, \u201cConceptual model of working space for Agile (Scrum) project team,\u201d J. Syst. Softw., vol. 118, pp. 49\u201363, 2016, doi: 10.1016\/j.jss.2016.04.071.<br \/>\n[8] P. Sivaraman, T. Nithyanandhan, S. Lakshminarasimhan, S. Manikandan, and M. Saifudheen, \u201cProductivity enhancement in engine assembly using lean tools and techniques,\u201d Mater. Today Proc., no. xxxx, 2020, doi: 10.1016\/j.matpr.2020.04.010.<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Os impactos da atual crise mundial devido \u00e0 pandemia de Covid-19 atingem todos os setores da ind\u00fastria, e seus efeitos ser\u00e3o sentidos por muito tempo. Toda essa situa\u00e7\u00e3o representa um grande desafio para gestores e l\u00edderes que devem agir com calma na tomada de decis\u00e3o e com rapidez na implementa\u00e7\u00e3o de a\u00e7\u00f5es. 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